MARKETING, CLAVE DE LAS ORGANIZACIONES DINAMICAS

Tuesday, February 21, 2006

TRES PRIMEROS INFORMES: PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA, CREACIÓN DE VALOR Y SATISFACCIÓN, Y EL ENFOQUE DE MARKETING









EL ENFOQUE DE MARKETING Y LAS TENDENCIAS GLOBALES.


Desde épocas de la revolución industrial, el surgimiento de empresas ha seguido un ritmo constante y creciente, ampliando horizontes y ofreciendo productos y servicios nunca antes imaginados. Esta tendencia de crecimiento ha logrado avanzar a través de los distintos cambios socio-económicos que han sido significativos en la humanidad desde mediados del siglo XIX, y que se han consolidado en un proceso altamente globalizador en los últimos 30 años.

Dada esa tendencia, las empresas han adoptado diferentes formas de pensar para lograr sostenerse y expandirse en el tiempo, sorteando las dificultades propias de los entornos donde se encuentran; estas filosofías se reparten entre la decisión de producir de acuerdo a los criterios propios de la empresa, o por el contrario, teniendo en cuenta las necesidades y deseos de los clientes como eje para definir los bienes y servicios de producción. No obstante, con la propagación de la información y el conocimiento, el mundo entero tiende a estandarizarse y lograr un entorno de mercados homogéneo y común. En donde el mercado es el que toma las riendas en cuanto a la decisión de que bien o servicio adquirir, entre una amplia variedad de opciones. Por lo que las empresas deben reconsiderar sus enfoques de negocios.

Los enfoques de las empresas para satisfacer sus propios intereses de crecimiento (haciendo negocios) se pueden clasificar en cinco tipos. Tres de estos enfoques tienen una visión introspectiva y los dos restantes se orientan hacia el cliente como elemento primordial en las decisiones empresariales. Estos enfoques se resumen en la siguiente tabla:





Como se menciono anteriormente, la tendencia global se dirige hacia una estandarización de culturas, en donde el mercado es quien decide adquirir y en que condiciones, por lo que el enfoque que más se aproxima a satisfacer necesidades y deseos de los clientes a un nivel efectivo a largo plazo es el enfoque de marketing. La aceptación a largo plazo se debe al grado de satisfacción con que el consumidor califica a los productos y servicios que adquiere, el cual, debe ser naturalmente alto si se superan las expectativas iniciales, y aquellas que no fueron contempladas desde el comienzo, en comparación con otros competidores.

Una empresa colombiana que particularmente muestra un enfoque de marketing es ALPINA S.A. Que en los últimos años a desarrollado nuevos productos con las características que los consumidores esperan encontrar en sus productos. A pesar de la alta competencia, ALPINA se caracteriza por proporcionar calidad y una alta gama de productos.

ALPINA, usa una excelente campaña publicitaria, en la que no se trata de vender a como de lugar un producto, sino que da a conocer los beneficios inmediatos y a largo plazo del consumo de los mismos. Inmediatos como el gusto que provoca consumir algo delicioso, y a largo plazo, como el beneficio de comer saludablemente.

Enfoque de las empresas de operación celular.

En Colombia, ninguna de las empresas de operación celular tiene un enfoque de mercado, en el caso de COLOMBIA TELECOMUNICACIONES (OLA), es claro que su objetivo es vender equipos celulares a como de lugar, pero el servicio (la esencia del negocio) es bastante deficiente; aunque se hizo un esfuerzo por vender una idea de mercado orientado al beneficio máximo del publico al sacar equipos económicos y tarifas bajas (pioneros), no han logrado convencer al mercado de su posición benefactora.

En el caso de MOVISTAR, tenemos una empresa marcadamente internacional, tiene una cobertura mas amplia que el anterior operador, y tiene calidad certificada en atención al publico, pero no es un secreto que es una de las empresas líder en volumen de quejas y reclamos, además de atención deficiente e impersonal al público (y aun así esta certificada). Su característica de compañía internacional no le ha permitido hasta el momento indagar en las verdaderas necesidades de los colombianos, por lo que su orientación, a escala nacional, no es precisamente de mercado.

Para concluir, COMCEL, filial de América Móvil (Telmex), maneja el mejor servicio del país, alta cobertura y una buena imagen institucional, pero aun así, no satisface la necesidad real del mercado, y no propone una solución adecuada.


La característica que define la orientación del enfoque de negocios orientados al m

ercado es la satisfacción del consumidor, es así como ninguna de las tres empresas se adapta del todo a este enfoque. Una conclusión valida es la siguiente: “si las empresas de operación celular fueran lo suficientemente orientadas al mercado, no tendríamos a dueños de teléfonos móviles haciendo llamadas de móvil a otros teléfonos (fijos y móviles) en los puestos de celulares en las calles, a lo largo y ancho del país”.


BIBLIOGRAFIA: PHILIP KOTLER Y OTROS EDICION MILENIO PRENTICE HALL CAPITULO 1
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LA CREACIÓN DE VALOR Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Factores sinérgicos en la sostenibilidad empresarial




En la actualidad, hay muchas empresas dedicadas a actividades similares, la competencia es por tanto dura y difícil, centrada en atraer clientes pero sobre todo en mantenerlos. De estas empresas, las mas rentables son aquellas que logran agregar valor a sus productos o servicios por encima del valor agregado de la competencia, pero aun así, deben ser concientes totalmente de que el cliente reconozca este valor, esté dispuesto a pagar por el, y sienta que aún recibe valor en forma excedente.


El valor se genera a medida que se avanza en los procesos propios de una empresa, desde el momento en que se reciben las materias primas hasta después de haber realizado la entrega del producto al cliente, en el servicio postventa. Para poder identificar correctamente las etapas que están generando valor para el cliente se emplea el concepto de “cadena de valor”.

En la cadena de valor se identifican cinco actividades consideradas primarias, puesto que son las que describen el ciclo completo de un producto, desde su estadía en la empresa, servicios de comercialización y de postventa, estas etapas son:

Ø Logística de entrada: la cual coordina el aprovisionamiento de materias primas e insumos, de manera coordinada con los proveedores.
Ø Transformación: que cubre todos los procesos aplicados a las materias primas o elementos de entrada, con el fin de tener un producto final.
Ø Logística de salida: la cual tiene a su función toda la distribución de los productos elaborados y el control de inventarios de los mismos.
Ø Marketing y ventas: cuya función es proporcionar los productos a los clientes, para satisfacer sus necesidades y “deleitarlos” consolidando relaciones comerciales.
Ø Servicio postventa: cuyo fin es proporcionar soporte técnico a los clientes, solucionando problemas y manteniendo las buenas relaciones comerciales.

Adicional a las actividades directas descritas anteriormente, hay actividades indirectas, o de apoyo (no relacionadas directamente con el producto o servicio), cuyo fin es proporcionar herramientas que facilitan el éxito de las actividades directas. Estas actividades son:

Ø Infraestructura de la empresa: en donde se cubren gastos generales de la empresa en como tal. Ejemplo: planificación, finanzas, contabilidad, entre otros.
Ø Gestión de recursos (talento) humanos: encargada de administrar el talento humano y mantenerlo siempre motivado en el desempeño de sus actividades.
Ø Desarrollo Tecnológico: cuya función es proporcionar y mejorar las tecnologías (duras y blandas) que sirven de soporte a las actividades primarias.
Ø Aprovisionamiento: se encarga de proveer todos los elementos necesarios para el desarrollo de las actividades primarias en general, no sólo de logística de entrada.

Mediante la acción conjunta y sinérgica de las actividades, tanto de apoyo como secundarias, se logra CREAR VALOR en un producto; puesto que la eficiencia de todas las actividades enmarcadas en una dinámica de detección de necesidades y su satisfacción total,(tanto para la empresa como para cliente) conduce a un alto nivel de conformidad de calidad en ambos entornos, dentro y fuera de la empresa.

Al hacer foco en los clientes, éstos consideran que cuando sus necesidades son satisfechas por encima de sus propias expectativas al pagar un valor acorde a su capacidad, se consolida una sensación de mejoría en el estándar de vida. Lo cual da pie para aceptar el producto de forma sólida y sentar una relación más personal con la empresa, de ésta forma, el cliente se identifica con la empresa y empieza la fidelidad hacia la misma. Pero, la competencia siempre estará tratando de acaparar mas segmentos del mercado para sí misma, por lo que, se hace necesario mantener el estímulo en el cliente para poder conservarlo.

Una empresa que crea valor en sus productos a nivel regional es DOÑA PANELA, empresa que se diferencia de las demás paneleras de la región por ofrecer no sólo la panela como producto básico, sino que desarrolló toda una gama de bebidas instantáneas en cubos, con diferentes sabores aromáticos, su costo (en gramos de panela) es mucho mas elevado que el de cualquier competidor panelero, pero el hecho de agregar sabores diferentes ha generado satisfacción en los clientes, quienes gustosos aceptan el precio, y aún así perciben mas beneficio que aquel por el que pagaron. Estos productos responden a la demanda de la población por una bebida de estas características y con calidad de exportación, se entiende entonces la búsqueda que ejecutó la empresa por proporcionar un producto que no existía y proponer una nueva solución a las demandas de los consumidores mediante sondeos de aceptabilidad y estudios de mercados.

Los clientes directos de esta empresa, son las cadenas de almacenes, quienes mantienen relaciones estrechas con los productores y tienen programas sofisticados para su control de pedidos, disponiendo todo el tiempo de producto para la venta. El producto como tal, ha sido muy exitoso, y garantiza en parte la supervivencia de la empresa frente a las demás del sector. Generando así niveles de satisfacción en clientes y consumidores.

Un bajo porcentaje de empresas en el país genera realmente valor a sus productos, en la mayoría de los casos, un producto no se diferencia de los otros, en el momento en que el cliente logra percibir diferencias suficientes y crea una escala de preferencia, está encontrando los diferentes grados de valor agregado a los productos.

Los empresarios, frente a tanta competencia, deben consolidar sus productos mediante elementos que logren marcar diferencias con los demás, y hacer el publico objetivo las perciba y valore, de ésta manera de logra generar un sesgo en la decisión de compra del cliente y se empieza a crear fidelidad. Lo que garantiza la permanencia a largo plazo de las empresas. Para crear valor en la organización, se deben conocer y detectar todas las necesidades de la cadena de valor, mirar las fallas y corregirlas, detectar los puntos esenciales para crear atributos materiales o intangibles a sus productos, dar a conocer esos atributos al mercado y retroalimentarse constantemente de sus usuarios y colaboradores.

Luego de sustentada la cadena de valor, y de haber conseguido la satisfacción de los clientes. Se debe hacer el esfuerzo de construir vínculos con los mismos, mediante el interés que la empresa preste a ellos en la etapa de postventa, teniendo en cuenta sus sugerencias, atendiendo eficazmente a las quejas y reclamos, y haciéndolos partícipes del proceso de diseño de nuevos productos, anticipándose a sus expectativas y necesidades.

Una empresa que ha logrado mantener a sus clientes es la cadena de almacenes éxito, la cual, se ha preocupado por mantener el interés de sus usuarios mediante estímulos como puntos acumulados, servicios adicionales a su función principal, posibilidades de cambios de mercancía sin muchos problemas (aunque aún no devuelven en dinero, pues esta práctica no es muy común en Colombia).

La perdida de un cliente vale mas que “cautivar” a un cliente nuevo, sobre todo cuando los mercados proponen tan alta variedad de productos con elementos de conformidad muy similares, un cliente fiel representa una decisión favorable de compra casi cada vez que necesite ese tipo de productos, ganar un cliente implica un esfuerzo en gastos publicitarios y demás, dirigidos a muchas personas, pero despertando un bajo porcentaje de interés. Calcular el costo de un cliente perdido es complicado, pues no todos los consumidores siguen el mismo patrón de consumo, sin embargo no se deben escatimar esfuerzos en conseguir un valor estimativo, que ayude a determinar que tan importante es un cliente activo para una empresa. El costo de mantener a un cliente también es complicado de medir, pero su costo se debe tomar como el costo de mantener a la empresa vigente y creciendo.

Para concluir, las empresas del nuevo milenio de deben enfocar en producir bienes y servicios que satisfagan con creces las expectativas de los clientes al valor pagado por estos, esta será pues, la filosofía que garantizará su trascendencia en el tiempo.

BIBLIOGRAFIA: PHILIP KOTLER Y OTROS EDICION MILENIO PRENTICE HALL. Capítulo 2.

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LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA A MERCADOS.


La planeación estratégica es un proceso administrativo, relativamente nuevo (data de 1970), surgido de la necesidad latente en las empresas por contrarrestar los efectos nocivos derivados de fuertes cambios sociales, crisis económicas a nivel mundial y el surgimiento masivo de empresas competidoras.

Las organizaciones se vieron obligadas a “prever” su futuro y desarrollar los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Sorteando así las dificultades y trabas típicas de un mercado en cambio constante, donde la organización se transforma en un barco en una marea tormentosa y llena de sorpresas. Y la planeación estratégica constituye un detallado itinerario, lleno de información detallada y valiosa que determinará la llegada al destino fijado.

La planeación estratégica es una actividad de suma importancia, y se desagrega en cada uno de los niveles de la estructura organizacional en forma diferente, pero siempre enfocada a conseguir un objetivo común a todos los entes de la organización misma. Este proceso consta de etapas o actividades, las cuales se pueden definir como sigue[1]:

1. Misión

2. Visión

3. Objetivos estratégicos

4. Análisis DOFA (Diagnóstico Estratégico)

5. Estrategias

6. Planes de acción

7. Implantación de acciones en las áreas

8. Indicadores de Gestión

9. Mejoramiento Continuo (retroalimentación).


De las etapas uno a 6, cada ítem representa la desagregación del anterior para hacer mas tangibles las acciones a seguir en la consecución del objetivo, mientras que, las etapas 7 a 9 son etapas de ejecución, control y evolución, y retroalimentación.

Si el proceso de planeación estratégica se orienta hacia el mercado, su definición se complementa sustancialmente, introduciendo las relaciones entre los objetivos y recursos de la empresa que interaccionan en un entorno de oportunidades cambiantes de mercado, cuya meta es adaptar y redefinir áreas de negocios y productos para generar crecimiento empresarial y proporcionar beneficio y bienestar a los mercados objetivo y grupos de interés.

A nivel corporativo, la planeación estratégica consta de cuatro actividades generales, independientes del grado de libertad que la organización otorga a sus unidades estratégicas de negocios, estas actividades son:

Ø Definir la misión de la corporación, que consiste en elaborar un breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio, en ella se define cual es el negocio al que se dedica la organización, que espera el cliente de nuestros productos, cual será y cual debería se el negocio en un futuro definido…etc. escritos de forma inspiradora, y emotiva.

Ø Identificar las unidades estratégicas de negocios (UEN), cuya función primordial consiste en identificar las diferentes actividades a las que se dedica la organización, teniendo en cuenta si son negocios relacionados, de planificación separada del resto de la empresa; si tienen su propia competencia, y si tienen a n director particular, responsable por la función de P.E.

Ø Analizar y valorar la cartera de negocios, etapa en la cual se debe hacer un estudio cuidadoso con el fin de determinar el grado de atención e inversión que se debe prestar a cada tipo de negocios, clasificándolos de acuerdo a diferentes modelos, . Entre ellos, el del Boston Consulting Group y el de General Electric, se tienen estrategias diferentes a aplicar de acuerdo a la situacion de cada UEN, y a las condiciones del mercado para dicha unidad.

Ø Identificar nuevas áreas de negocios; que consiste en determinar en que tipo de negocios se puede incursionar con el fin de conseguir los objetivos generales planteados anticipadamente, entre las opciones se encuentran opciones de crecimiento integrado y de crecimiento diversificado.

A escala de las unidades estratégicas de negocios, la planeación estratégica consta de los siguientes elementos:

Ø El planteamiento de la misión, la cual debe ser específica para cada UEN y debe corroborar a su manera la conformidad con la misión detona la organización.

Ø El análisis DOFA, donde se estudian las debilidades y fortalezas como factores internos de estudio estratégico, contrastándolas con el estudio correspondiente a la situación externa a la organización, determinadas por las condiciones del entorno, es decir, las amenazas y oportunidades.

Ø La formulación de los objetivos, tanto generales como específicos, en períodos y variados, pero establecidos, entre ellos se puede hablar de rentabilidad, ventas, crecimiento, producción, imagen, etc, pero siendo claros y muy precisos, no dejando opciones de abstractismo en ellos.

Ø Formulación de la estrategia, cuyo fin es definir los marcos generales de acción a seguir para llegar a la consecución de los objetivos, ya sea disminuyendo costos, marcando diferencias en el producto o servicio, efectuando alianzas, etc.

Ø Formulación de programas, que definen claramente las acciones específicas, como actividades y tareas que soporten las estrategias, estas son totalmente básicas y casi responden a un manual de funciones a realizar.

Ø La aplicación, que conlleva a la ejecución de cada uno de los programas, de manera que recompleten etapas hasta llegar a conseguir la formulación original de objetivos y misión.

Ø Feedback y control, donde se hace emplean indicadores de gestión, se efectúa el control a las etapas y se realizan los cambios y adecuaciones necesarias como correctivos a posibles deficiencias de los procesos.

Para llevar a cabo un correcto proceso de planeación estratégica, tanto a escala corporativa como a escala de UEN, se debe contar con elementos adicionales a los anteriores, tales como Compromiso completo, Coordinación entre planeación, programación y presupuesto y Sistemas de información oportunos y confiables[2].

Una empresa, que está en ha definido sus unidades estrategicas de negocios, y ha evaluado el estado de cada una de ellas, puede efectuar varias acciones para asegurar su crecimiento a largo plazo, estas opciones se describen en la siguiente tabla:


Con el fin de que cada UEN consiga los objetivos propuestos para cada uno de sus tipos de productos, debe llevar a cabo un plan de marketing, el cual, consta básicamente de los siguientes elementos:

Ø Un resumen e índice, donde se plantean concisamente objetivos y recomendaciones, además de un contenido.
Ø Situación actual de marketing, que proporciona información veraz relacionada con la situación de la empresa y del entorno.
Ø Análisis de oportunidades y temas clave: con la identificación de las variables DOFA.
Ø Objetivos, tanto financieros como de marketing de plan.
Ø Estrategia de marketing: el plan de juego, para conseguir los objetivos, cooperaciones y elementos de coordinación entre departamentos.
Ø Programas de acción: programas necesarios para alcanzar los objetivos empresariales, que, cuando quien como, costos, etc.
Ø Declaración de pérdidas y ganancias previstas: es un presupuesto de ingresos y egresos, se hace para efectos de control.
Ø Controles: establecer los períodos de evaluación y las herramientas de gestión del plan.

[1] Tomadas de direccionamiento estratégico, de ing Siomara Hernández.
[2] Ídem.

BIBLIOGRAFIA: PHILIP KOTLER Y OTROS EDICION MILENIO PRENTICE HALL CAPITULO 3

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